Con el Círculo de Traducción del Laboratorio Colaborativo de Permacultura (el Permaculture CoLab) hemos traducido este texto sobre el tema la Supremacía Blanca.

por Tema Okun . dRworks . dRworksBook – Home (dismantlingracism.org)

Versión original: Okun – white sup culture.doc (whitesupremacyculture.info)

• Le dedico este artículo al fallecido Kenneth Jones, colega, mentor y amigo de tiempo atrás, que me ayudó a alcanzar la sabiduría en muchas cosas y me mantuvo honesta en todo lo demás. Te amo y te extraño más allá de las palabras.
  
• Este artículo sobre la cultura de la supremacía blanca se basa en el trabajo de muchas personas, incluidas (aunque no limitadas a) Andrea Ayvazian, Bree Carlson, Beverly Daniel Tatum, ME Dueker, Nancy Emond, Kenneth Jones, Jonn Lunsford, Sharon Martinas, Joan Olsson, David Rogers, James Williams, Sally Yee, así como en el trabajo de Grassroots Leadership, Equity Institute Inc, el People’s Institute for Survival and Beyond, el taller Challenging White Supremacy, el Lillie Allen Institute, el Western States Center y las contribuciones de centenares de participantes en el proceso del DR (Desmantelamiento del racismo).
  
  * Estas secciones se basan en el trabajo de Daniel Buford, capacitador principal del People ‘s Institute for Survival and Beyond, que ha realizado una extensa investigación sobre la cultura de la supremacía blanca.

Esta es una lista de características de la cultura de la supremacía blanca que aparecen en nuestras organizaciones. La cultura es precisamente poderosa porque está muy presente y al mismo tiempo es muy difícil de nombrar o identificar. Las características que se enumeran a continuación son perjudiciales porque se utilizan como normas y estándares sin ser nombradas o elegidas proactivamente por el grupo. Son dañinas porque promueven el pensamiento de la supremacía blanca. Debido a que vivimos en una cultura de supremacía blanca, estas características se manifiestan en nuestras actitudes y comportamientos: tanto de personas de color como de personas blancas. Por lo tanto, estas actitudes y comportamientos pueden aparecer en cualquier grupo u organización, ya sea de líderes de raza blanca o predominantemente blanca o personas de color o predominantemente de color.

Perfeccionismo* 

• poca apreciación expresada entre las personas por el trabajo que están haciendo otras; agradecimiento que se expresa generalmente dirigido a aquellas personas que de todos modos obtienen la mayor parte del crédito 

• resulta más común señalar la inadecuación de la persona o del trabajo

• o es incluso más común comentar las deficiencias de una persona o su trabajo a sus espaldas, sin siquiera hablar directamente con la persona en cuestión

• los errores se ven como personales, es decir, desprestigian a la persona que los comete en lugar de ser vistos por lo que son: errores

• cometer un error se confunde con ser un error, hacer algo mal con no llevar razón

• poco tiempo, energía o dinero dedicados a la reflexión o a la identificación de lecciones que pueden mejorar la práctica, en otras palabras, poco o ningún aprendizaje de los errores

• tendencia a identificar lo que está mal; poca capacidad para identificar, nombrar y apreciar lo que es correcto 

• a menudo se sufre a nivel interno, en otras palabras, la persona perfeccionista no aprecia su propio buen trabajo, más a menudo señala sus fallos o ‘fracasos’, enfocándose en las deficiencias y errores en lugar de aprender de ellos; la persona trabaja con una crítica interna dura y constante

antídotos: desarrollar una cultura de apreciación, en la que la organización se toma el tiempo para asegurarse de que se aprecia el trabajo y los esfuerzos de las personas; desarrollar una organización de aprendizaje, donde se espera que todas cometan errores y esos errores ofrezcan oportunidades para aprender; crear un entorno en el que las personas puedan reconocer que los errores a veces conducen a resultados positivos; separar a la persona del error; al ofrecer comentarios, hablar siempre de las cosas que salieron bien antes de sugerir críticas; pedir que las personas hagan sugerencias concretas en cuanto a cómo hacer las cosas de manera diferente cuando plantean una crítica; darse cuenta de que ser su peor crítica o crítico no mejora realmente el trabajo, a menudo contribuye a bajar la moral del grupo y no ayuda ni al individuo ni al grupo a percatarse del beneficio de aprender de los errores

Sensación de Urgencia

• sentido continuo de urgencia que hace que sea difícil tomarse el tiempo para implementar la inclusividad, alentar la toma de decisiones democrática y / o reflexiva, pensar a largo plazo, considerar las consecuencias 

• frecuentemente resulta en el sacrificio de alianzas potenciales por resultados rápidos o altamente visibles, por ejemplo, sacrificar los intereses de las comunidades de color con el fin de obtener victorias para la comunidad blanca (vista como comunidad predeterminada o normal)

• reforzada por propuestas de financiación que prometen demasiado trabajo por muy poco dinero y por donantes que esperan demasiado por muy poco

antídotos: planes de trabajo realistas; un liderazgo que entienda que las cosas se demoran más de lo esperado; discutir y planificar lo que significa establecer metas de inclusión y diversidad, particularmente en términos de tiempo; aprender de experiencias pasadas en relación con lo que tardan las cosas; redactar propuestas de financiación realistas con plazos realistas; tener claro cómo tomar buenas decisiones en un ambiente de urgencia; darse cuenta de que las decisiones apresuradas conllevan más tiempo a largo plazo porque inevitablemente la persona que no tuvo la oportunidad de expresar ni sus pensamientos ni sentimientos, en el mejor de los casos, se resentirá y, en el peor, buscará maneras de sabotear la decisión al no haber sido escuchada.

Actitud Defensiva

• la estructura organizativa está establecida y se gasta mucha energía en tratar de prevenir el abuso y en proteger el poder tal y como existe en lugar de fomentar lo mejor de cada persona o aclarar quién tiene el poder y cómo se espera que lo utilice

• debido al pensamiento polarizado (ver más abajo), las críticas a quienes tienen el poder se consideran amenazantes e inapropiadas (o groseras)

• las personas responden con actitud defensiva ante ideas nuevas o desafiantes, lo cual hace que sea muy difícil plantear dichas ideas

• en la organización se destina mucha energía tratando de asegurarse de que los sentimientos de las personas no se lastimen o bien trabajando con personas a la defensiva

• la gente blanca gasta energía defendiéndose de las acusaciones de racismo en lugar de examinar de qué manera podría realmente estar ocurriendo el racismo

• la actitud defensiva de las personas en el poder crea una cultura opresiva

antídotos: comprender que la estructura no puede por sí misma fomentar o prevenir el abuso; comprender el vínculo entre la actitud defensiva y el miedo (perder poder, perder credibilidad, perder la comodidad, perder privilegios); trabajar en la propia actitud defensiva; nombrar la defensividad como un problema cuando lo es; dar crédito a la gente por ser capaz de manejar más de lo que se espera; debatir las formas en las que se interponen en el camino de la misión la actitud defensiva o la resistencia a nuevas ideas

Valorar la cantidad por encima de la calidad

• todos los recursos de la organización están dirigidos a producir metas mensurables

• las cosas que se pueden medir son más valoradas que las que no, por ejemplo, el número de personas que asisten a una reunión, la difusión de un boletín informativo; el dinero gastado se valora más que la calidad de las relaciones, la toma de decisiones democrática, la capacidad para afrontar conflictos de forma constructiva

• poco o ningún valor asignado al proceso; si no se puede medir, no tiene valor

• incomodidad al enfrentar emociones y sentimientos

• no entender que cuando hay un conflicto entre el contenido (la agenda de la reunión) y el proceso (la necesidad de que las personas sean escuchadas o su atención captada), el proceso prevalecerá (por ejemplo, se puede completar la agenda, pero si no se presta atención a la necesidad de la gente de ser escuchada, las decisiones tomadas en la reunión son socavadas y / o ignoradas)

antídotos: incluir metas de proceso o calidad en la planificación; asegurarse de que la organización tiene una declaración de valores que expresa las formas en las que se desea realizar el trabajo; asegurarse de que este sea un documento vivo y de que las personas lo utilizan diariamente en su trabajo; buscar maneras de medir los objetivos del proceso (por ejemplo, si hay un objetivo de inclusión, pensar en las formas en las que se puede medir si dicho objetivo se ha logrado o no); aprender a reconocer esos momentos en los que es necesario salir de la agenda para abordar las preocupaciones subyacentes de las personas

Culto a la palabra escrita

• si no está recogido en un comunicado, no existe

• la organización no tiene en cuenta ni valora otras formas en las que se comparte la información

•  se valoran más las habilidades sólidas de documentación y redacción, incluso en organizaciones donde la capacidad para relacionarse con los demás es clave para la misión

antídotos: tomarse el tiempo para analizar cómo las personas internas y externas a la organización obtienen y comparten información; averiguar qué cosas deben anotarse y proponer formas alternativas de documentar lo que está sucediendo; trabajar hacia reconocer las contribuciones y habilidades que cada cual aporta a la organización (por ejemplo, la capacidad de establecer relaciones con aquellas personas que son importantes para la misión de la organización); asegurarse de que todo lo escrito se entiende claramente (evitar el lenguaje académico, las palabras de moda, etc.)

Una única manera 

• la creencia de que hay una forma correcta de hacer las cosas y una vez que las personas conozcan la forma correcta, se iluminarán y la adoptarán

• cuando las personas no se adaptan o cambian, significa que algo no funciona en relación con ellas (las demás, aquellas que no cambian), no con nosotras (las ‘conocedoras’ del camino correcto)

• similar al afán de las personas misioneras que no aprecian el valor en la cultura de otras comunidades, solo ven valor en sus creencias acerca de lo que es bueno

antídotos: aceptar que hay muchos caminos que conducen al mismo objetivo; una vez el grupo ha tomado una decisión sobre qué camino tomará, respetar esa decisión y ver lo que se aprenderá al tomar dicho camino, tanto a nivel organizativo como personal, incluso y especialmente si no es el camino que tú hubieras elegido; trabajar desarrollando la capacidad de darse cuenta cuándo las personas hacen las cosas de manera diferente y cómo esas diferentes formas pueden mejorar el propio enfoque; detectar la tendencia de un grupo o persona a seguir insistiendo reiteradamente en el mismo punto, debido a la creencia de que sólo existe una única forma correcta, y señalar dicha tendencia; al trabajar con comunidades de una cultura diferente a la propia o a la de la organización, tener claro que hay algo que aprender sobre las formas de actuar de las comunidades; no asumir nunca que tú o tu organización sabéis qué es lo mejor para la comunidad, si no se tiene relaciones significativas con dicha comunidad

Paternalismo

• la toma de decisiones es clara para quienes tienen poder y poco clara para quienes no lo tienen

• quienes tienen poder piensan que son capaces de tomar decisiones en beneficio de quienes no tienen poder

• quienes ejercen el poder a menudo no creen que sea importante o necesario comprender el punto de vista o la experiencia de las personas por las que toman decisiones

• quienes carecen de poder entienden que no lo tienen y entienden quién lo tiene

• quienes no tienen poder no saben realmente cómo y quién toma las decisiones y, sin embargo, les resulta completamente familiar el impacto de esas decisiones a nivel personal

antídotos: asegurarse de que se sepa y comprenda quién toma qué decisiones en la organización; asegurarse de que el nivel de responsabilidad y autoridad de cada cual en la organización sea tanto reconocido como comprendido; incluir a las personas afectadas por las decisiones en la toma de decisiones

Visión dicotómica

• las cosas son de una o otra manera:  buenas / malas, correctas / incorrectas, en contra o a favor.

• estrechamente vinculada al perfeccionismo al dificultar aprender de los errores o adaptarse a los conflictos

• no tiene ningún sentido que las cosas engloben ambas visiones o incluyan otras

• resulta en tratar de simplificar cosas complejas, por ejemplo, creer que la pobreza es simplemente el resultado de la falta de educación

• crea conflicto y aumenta el sentido de urgencia, ya que las personas sienten que tienen que tomar decisiones para hacer esto o aquello, sin tiempo ni estímulo para considerar alternativas, particularmente aquellas que pueden requerir más tiempo o recursos

• usada a menudo por quienes tienen una agenda o un objetivo claro para presionar a quienes todavía están pensando o reflexionando si bien elegir entre la opción “a” o “b” sin reconocer la necesidad de tiempo y creatividad para encontrar más opciones

antídotos: observar cuándo la gente emplea un lenguaje polarizado y presionar para encontrar más de dos alternativas; darse cuenta de cuándo la gente está trivializando asuntos complejos, particularmente cuando hay mucho en juego o se necesita tomar una decisión urgente; desacelerar y animar a la gente a hacer un análisis más profundo; cuando las personas se enfrenten a una decisión urgente, tomarse un descanso y dar cabida a que la gente pueda pensar de manera creativa; evitar tomar decisiones bajo presión extrema

Acaparamiento de poder

• compartir poder se valora poco o nada

• el poder es visto como limitado, insuficiente para ser compartido 

• la cúspide de la jerarquía se siente amenazada cuando alguien sugiere cambios en cuanto a cómo se deben hacer las cosas en la organización, siente que las sugerencias de cambio son una crítica a su liderazgo

• la gente con poder no se considera a sí misma como acaparadora de poder o se siente amenazada sin fundamento

• las personas con poder dan por sentado que tienen en cuenta los mejores intereses de la organización y que solo la gente mal informada (estúpida), emocional, o sin experiencia desea un cambio.

antídotos: incluir el poder compartido en la declaración de valores de la organización; debatir qué representa un buen liderazgo y asegurarse de que la gente entiende que quien lidera con acierto, desarrolla el poder y las habilidades de los demás; comprender que el cambio es inevitable y que los desafíos para el liderazgo pueden ser saludables y productivos; asegurarse de que la organización está enfocada en la misión

Miedo al conflicto

• las personas en el poder tienen miedo al conflicto expresado y tratan de ignorarlo o huir de él

• cuando alguien plantea un problema que causa incomodidad, la respuesta es culpar a la persona por plantear el problema en lugar de examinar el aspecto que realmente lo está causando

• énfasis en ser cortés

• equiparar la presentación de problemas difíciles con ser descortés, maleducado o estar fuera de lugar

antídotos: implementar juegos de roles para manejar los conflictos antes de que ocurran; distinguir entre ser cortés y plantear cuestiones difíciles; no exigir a quienes plantean cuestiones difíciles que las planteen de forma “aceptable”, especialmente si se utilizan las formas en las que se plantean las cuestiones como excusa para no abordarlas; una vez  se haya resuelto un conflicto, aprovechar la oportunidad para revisarlo y ver cómo se pudo haber manejado de manera diferente.

Individualismo

• poca experiencia o comodidad al trabajar como parte de un equipo

• las personas en la organización creen que son responsables de resolver los problemas por sí solas

• en caso de haber rendición de cuentas, se aplica de abajo a arriba, no transversalmente frente a compañeros y compañeras o a aquellas personas para quien se destina la organización

• deseo de reconocimiento y crédito individual

• conduce al aislamiento

• la competitividad se valora por encima de la cooperación y donde se valora la cooperación se dedica poco tiempo o recursos a desarrollar habilidades sobre cómo cooperar

• crea una falta de responsabilidad, ya que la organización valora a quienes pueden hacer las cosas por su propia iniciativa sin necesidad de supervisión u orientación

antídotos: incluir el trabajo en equipo como un valor importante en la declaración de valores; asegurarse de que la organización está trabajando para lograr objetivos compartidos y que la gente comprende cómo el trabajo conjunto mejora el desempeño; evaluar la capacidad de las personas para trabajar en equipo, así como su capacidad para realizar el trabajo; asegurarse de que se da crédito a quienes participan y se esfuerzan, no solo a las personas en posición de liderazgo o a la mayoría de las personas de carácter público; hacer que se rindan cuentas como grupo y no a nivel individual; crear una cultura en la que se planteen los problemas al grupo; utilizar las reuniones del personal como un lugar para resolver problemas, no solo como un lugar para informar sobre actividades

Soy la única / el único

• conectado con el individualismo, la creencia de que para que algo se haga bien, “yo” tengo que hacerlo

• poca o ninguna capacidad para delegar el trabajo

antídotos: evaluar a las personas en función de su capacidad para delegar; evaluar a las personas en función de su capacidad para trabajar como parte de un equipo para lograr objetivos compartidos

El progreso se define por tamaño, cantidad

• se detecta en cómo definimos el éxito (el éxito siempre se mide por tamaño y cantidad)

• el progreso es una organización o bien en expansión (agrega personal, agrega proyectos) o en desarrollo de la capacidad de servir a más personas (independientemente de la calidad del servicio)

• no se valora, ni siquiera de manera negativa, los costos que puede acarrear, por ejemplo, una mayor rendición de cuentas a los financiadores a medida que va creciendo el presupuesto, lo cual puede llevar a excluir o desatender a quienes se sirve, puesto que nos enfocamos en el número de personas atendidas, en vez de en la calidad o los valores creados por la manera en que servimos

antídotos: crear el pensamiento de la Séptima Generación preguntándose de qué manera las acciones del grupo de ahora afectarán a las personas dentro de siete generaciones; asegurarse de que cualquier análisis de costo / beneficio incluya todos los costos, no solo los financieros, por ejemplo el costo moral, el costo en credibilidad, el costo en el uso de recursos; incluir las metas del proceso en la planificación, por ejemplo, asegurarse de que las metas se refieran a cómo se desea hacer el trabajo, no solo a lo que se desea hacer; pedir a las personas con y para las que se trabaja que evalúen su propio rendimiento

Objetividad*

• la creencia de que existe tal cosa como la objetividad o la “neutralidad”

• la creencia de que las emociones son intrínsecamente destructivas, irracionales y no deben desempeñar un papel en la toma de decisiones o en el proceso grupal

• invalidar a las personas que muestran emociones

• exigir a las personas que piensen de forma lineal (lógica) e ignorar o invalidar a quienes piensan de otras formas

• impaciencia con cualquier pensamiento que no parezca “lógico”

antídotos: darse cuenta de que todas las personas tienen una cosmovisión y que esta afecta la forma en que se entienden las cosas; darse cuenta también de lo que esto significa para cada cual a nivel personal; esforzarse por asumir el malestar cuando las personas se expresan de maneras que no son familiares; dar por sentado que todo el mundo tiene un argumento válido y que el trabajo se basa en entender cuál es.

Derecho a la comodidad

• la creencia de que quienes están en el poder tienen derecho a la comodidad emocional y psicológica (otro aspecto donde la “lógica” se valora por encima de la emoción)

•  convertir a quienes causan malestar en chivos expiatorios

• equiparar los actos individuales de injusticia contra las personas blancas con el racismo sistémico que se dirige diariamente a las personas de color

antídotos: comprender que la incomodidad es la base de todo crecimiento y aprendizaje; aceptarla en la mayor medida posible; indagar en el propio análisis político del racismo y la opresión para comprender plenamente cómo encajan la experiencia personal y los sentimientos en una perspectiva más amplia; no tomarse las cosas de manera personal

Uno de los propósitos de enumerar las características de la cultura de la supremacía blanca es exponer cómo las organizaciones que inconscientemente usan estas características como normas y estándares, hacen que sea difícil, si no imposible, abrir la puerta a otras normas y estándares culturales. Como resultado, muchas de nuestras organizaciones, que se afirman como multiculturales, solo permiten la entrada de otras personas y culturas si estas se adaptan o ajustan a las normas culturales imperantes. Ser capaz de identificar y nombrar las normas y estándares culturales que deseas, es un primer paso para dar cabida a una organización verdaderamente multicultural.

Bibliografía parcial:

Notes from People’s Institute for Survival and Beyond Workshop, Oakland, CA, spring 1999. Notes from Challenging White Supremacy Workshop, San Francisco, CA, spring 1999. Beverly Daniel Tatum, Why Are All the Black Kids Sitting Together in the Cafeteria? NY: HarperCollins, 1997. Derrick Jensen, A Language Older Than Words. NY: Context Books, 2000. Paul Kivel, Uprooting Racism. PA: New Society Publishers, 1996. Anne Wilson Schaef, Living in Process. NY: Ballantine, 1998. For complete bibliography, see complete notebook for dRwork’s Dismantling Racism process. 

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