Amb el Cercle de Traducció del Laboratori Col·laboratiu de Permacultura (el Permaculture CoLab) hem traduït aquest text sobre el tema la Supremacia Blanca.
per Tema Okun. dRworks. dRworksBook – Home (dismantlingracism.org)
Versió original: Okun – white sup culture.doc (whitesupremacyculture.info)
- Li dedico aquest article al mort Kenneth Jones, col·lega, mentor i amic de temps enrere, que em va ajudar a assolir la saviesa en moltes coses i em va mantenir honesta en tota la resta. T’estimo i t’estranyo més enllà de les paraules.
- Aquest article sobre la cultura de la supremacia blanca es basa en el treball de moltes persones, incloses (encara que no limitades a) Andrea Ayvazian, Bree Carlson, Beverly Daniel Tatum, ME Dueker, Nancy Emond, Kenneth Jones, Jonn Lunsford, Sharon Martinas, Joan Olsson, David Rogers, James Williams Leadership, Equity Institute Inc, People’s Institute for Survival and Beyond, Taller Challenging White Supremacy, Lillie Allen Institute, Western States Center i les contribucions de centenars de participants en el procés del DR (Desmantellament del racisme).
* Aquestes seccions es basen en el treball de Daniel Buford, capacitador principal del People’s Institute for Survival and Beyond, que ha realitzat una extensa investigació sobre la cultura de la supremacia blanca.
Aquesta és una llista de característiques de la cultura de la supremacia blanca que apareixen a les nostres organitzacions. La cultura és precisament poderosa perquè és molt present i alhora és molt difícil de nomenar o identificar. Les característiques que s’enumeren a continuació són perjudicials perquè s’utilitzen com a normes i estàndards sense ser nomenades o escollides proactivament pel grup. Són perjudicials perquè promouen el pensament de la supremacia blanca. Com que vivim en una cultura de supremacia blanca, aquestes característiques es manifesten en les nostres actituds i comportaments: tant de persones de color com de persones blanques. Per tant, aquestes actituds i comportaments poden aparèixer a qualsevol grup o organització, ja sigui de líders de raça blanca o predominantment blanca o persones de color o predominantment de color.
Perfeccionisme*
• poca apreciació expressada entre les persones per la feina que n’estan fent d’altres; agraïment que s’expressa generalment adreçat a aquelles persones que de totes maneres obtenen la major part del crèdit
• resulta més comú assenyalar la inadequació de la persona o del treball
• o és fins i tot més comú comentar les deficiències d’una persona o la seva feina a l’esquena, sense ni tan sols parlar directament amb la persona en qüestió
• els errors es veuen com a personals, és a dir, desprestigien la persona que els comet en lloc de ser vistos pel que són: errors
• cometre un error es confon a ser un error, fer alguna cosa malament amb no portar raó
• poc temps, energia o diners dedicats a la reflexió oa la identificació de lliçons que poden millorar la pràctica, en altres paraules, poc o cap aprenentatge dels errors
• tendència a identificar allò que està malament; poca capacitat per identificar, anomenar i apreciar el que és correcte
• sovint es pateix a nivell intern, en altres paraules, la persona perfeccionista no aprecia la seva pròpia bona feina, més sovint assenyala els seus errors o ‘fracassats’, enfocant-se en les deficiències i errors en lloc d’aprendre’n; la persona treballa amb una crítica interna dura i constant
antídots: desenvolupar una cultura d’apreciació, on l’organització es pren el temps per assegurar-se que s’aprecia la feina i els esforços de les persones; desenvolupar una organització d’aprenentatge, on s’espera que totes cometin errors i aquests errors ofereixin oportunitats per aprendre; crear un entorn on les persones puguin reconèixer que els errors de vegades condueixen a resultats positius; separar la persona de lerror; en oferir comentaris, parlar sempre de les coses que van sortir bé abans de suggerir crítiques; demanar que les persones facin suggeriments concrets quant a com fer les coses de manera diferent quan plantegen una crítica; adonar-se que ser la seva pitjor crítica o crític no millora realment la feina, sovint contribueix a abaixar la moral del grup i no ajuda ni l’individu ni el grup a adonar-se del benefici d’aprendre dels errors
Sensació d’urgència
• sentit continu d’urgència que fa que sigui difícil prendre’s el temps per implementar la inclusivitat, encoratjar la presa de decisions democràtica i/o reflexiva, pensar a llarg termini, considerar-ne les conseqüències
• sovint resulta en el sacrifici d’aliances potencials per resultats ràpids o altament visibles, per exemple, sacrificar els interessos de les comunitats de color per obtenir victòries per a la comunitat blanca (vista com a comunitat predeterminada o normal)
• reforçada per propostes de finançament que prometen massa feina per molt pocs diners i per donants que esperen massa per molt poc
antídots: plans de treball realistes; un lideratge que entengui que les coses es demoren més del que s’esperava; discutir i planificar què significa establir metes d’inclusió i diversitat, particularment en termes de temps; aprendre d’experiències passades en relació amb allò que triguen les coses; redactar propostes de finançament realistes amb terminis realistes; tenir clar com prendre bones decisions en un ambient durgència; adonar-se que les decisions precipitades comporten més temps a llarg termini perquè inevitablement la persona que no va tenir l’oportunitat d’expressar ni els seus pensaments ni sentiments, en el millor dels casos, se’n ressentirà i, en el pitjor, buscarà maneres de sabotejar la decisió en no haver estat escoltada.
Actitud Defensiva
• l’estructura organitzativa està establerta i es gasta molta energia en tractar de prevenir l’abús i protegir el poder tal com existeix en lloc de fomentar el millor de cada persona o aclarir qui té el poder i com s’espera que l’utilitzi
• a causa del pensament polaritzat (veure més avall), les crítiques a qui tenen el poder es consideren amenaçants i inapropiades (o grolleres)
• les persones responen amb actitud defensiva davant idees noves o desafiadores, la qual cosa fa que sigui molt difícil plantejar aquestes idees
• a l’organització es destina molta energia intentant assegurar-se que els sentiments de les persones no es fan mal o bé treballant amb persones a la defensiva
• la gent blanca gasta energia defensant-se de les acusacions de racisme en lloc d’examinar de quina manera realment podria estar passant el racisme
• l’actitud defensiva de les persones al poder crea una cultura opressiva
antídots: comprendre que l’estructura no pot fomentar o prevenir l’abús per si mateixa; comprendre l’enllaç entre l’actitud defensiva i la por (perdre poder, perdre credibilitat, perdre la comoditat, perdre privilegis); treballar en la pròpia actitud defensiva; anomenar la defensivitat com un problema quan ho és; donar crèdit a la gent perquè és capaç de manejar més del que s’espera; debatre les formes en què s’interposen al camí de la missió l’actitud defensiva o la resistència a noves idees
Valorar la quantitat per sobre de la qualitat
• tots els recursos de l’organització estan adreçats a produir fites mesurables
• les coses que es poden mesurar són més valorades que no pas, per exemple, el nombre de persones que assisteixen a una reunió, la difusió d’un butlletí informatiu; els diners gastats es valoren més que la qualitat de les relacions, la presa de decisions democràtica, la capacitat per afrontar conflictes de forma constructiva
• poc o cap valor assignat al procés; si no es pot mesurar, no té valor
• incomoditat en enfrontar emocions i sentiments
• no entendre que quan hi ha un conflicte entre el contingut (l’agenda de la reunió) i el procés (la necessitat que les persones siguin escoltades o la seva atenció captada), el procés prevaldrà (per exemple, es pot completar l’agenda, però si no es para atenció a la necessitat de la gent de ser escoltada, les decisions preses a la reunió són soscavades i/o ignorades)
antídots: incloure metes de procés o qualitat a la planificació; assegurar-se que l’organització té una declaració de valors que expressa les formes en què es vol fer la feina; assegurar-se que aquest sigui un document viu i que les persones l’utilitzen diàriament a la feina; cercar maneres de mesurar els objectius del procés (per exemple, si hi ha un objectiu d’inclusió, pensar en les formes en què es pot mesurar si aquest objectiu s’ha aconseguit o no); aprendre a reconèixer aquests moments en què cal sortir de l’agenda per abordar les preocupacions subjacents de les persones
Culte a la paraula escrita
• si no està recollit en un comunicat, no existeix
• l’organització no té en compte ni valora altres formes en què es comparteix la informació
• es valoren més les habilitats sòlides de documentació i redacció, fins i tot en organitzacions on la capacitat per relacionar-se amb els altres és clau per a la missió
antídots: prendre’s el temps per analitzar com les persones internes i externes a l’organització obtenen i comparteixen informació; esbrinar quines coses s’han d’anotar i proposar formes alternatives de documentar el que està passant; treballar cap a reconèixer les contribucions i les habilitats que cadascú aporta a l’organització (per exemple, la capacitat d’establir relacions amb aquelles persones que són importants per a la missió de l’organització); assegurar-se que tot allò escrit s’entén clarament (evitar el llenguatge acadèmic, les paraules de moda, etc.)
Una única manera
• la creença que hi ha una forma correcta de fer les coses i un cop les persones coneguin la forma correcta, s’il·luminaran i adoptaran
• quan les persones no s’adapten o canvien, vol dir que alguna cosa no funciona en relació amb elles (les altres, aquelles que no canvien), no amb nosaltres (les ‘coneixedores’ del camí correcte)
• similar a l’afany de les persones missioneres que no aprecien el valor a la cultura d’altres comunitats, només veuen valor en les seves creences sobre el que és bo
antídots: acceptar que hi ha molts camins que condueixen al mateix objectiu; una vegada el grup ha pres una decisió sobre quin camí prendrà, respectar aquesta decisió i veure què s’aprendrà en prendre aquest camí, tant a nivell organitzatiu com personal, fins i tot i especialment si no és el camí que tu haguessis triat; treballar desenvolupant la capacitat de donar compte quan les persones fan les coses de manera diferent i com aquestes diferents formes poden millorar el propi enfocament; detectar la tendència d’un grup o persona a continuar insistint reiteradament al mateix punt, a causa de la creença que només hi ha una única forma correcta, i assenyalar aquesta tendència; en treballar amb comunitats d’una cultura diferent de la pròpia o de l’organització, tenir clar que hi ha alguna cosa a aprendre sobre les maneres d’actuar de les comunitats; no assumir mai que tu o la teva organització sabeu què és el millor per a la comunitat, si no es tenen relacions significatives amb aquesta comunitat
Paternalisme
• la presa de decisions és clara per als qui tenen poder i poc clara per als qui no en tenen
• els qui tenen poder pensen que són capaços de prendre decisions en benefici dels qui no tenen poder
• els qui exerceixen el poder sovint no creuen que sigui important o necessari comprendre el punt de vista o l’experiència de les persones per les quals prenen decisions
• els qui no tenen poder entenen que no en tenen i entenen qui en té
• els qui no tenen poder no saben realment com i qui pren les decisions i, tanmateix, els resulta completament familiar l’impacte d’aquestes decisions a nivell personal
antídots: assegurar-se que se sàpiga i comprengui qui pren quines decisions a l’organització; assegurar-se que el nivell de responsabilitat i autoritat de cadascú a l’organització sigui tant reconegut com comprès; incloure les persones afectades per les decisions en la presa de decisions
Visió dicotòmica
• les coses són d’una manera o altra: bones / dolentes, correctes / incorrectes, en contra oa favor.
• estretament vinculada al perfeccionisme en dificultar aprendre dels errors o adaptar-se als conflictes
• no té cap sentit que les coses englobin ambdues visions o incloguin altres
• resulta tractar de simplificar coses complexes, per exemple, creure que la pobresa és simplement el resultat de la manca d’educació
• crea conflicte i augmenta el sentit d’urgència, ja que les persones senten que han de prendre decisions per fer-ho o allò, sense temps ni estímul per considerar alternatives, particularment aquelles que poden requerir més temps o recursos
• usada sovint pels qui tenen una agenda o un objectiu clar per pressionar els qui encara estan pensant o reflexionant si bé triar entre l’opció «a» o «b» sense reconèixer la necessitat de temps i creativitat per trobar més opcions
antídots: observar quan la gent empra un llenguatge polaritzat i pressionar per trobar més de dues alternatives; adonar-se de quan la gent està trivialitzant assumptes complexos, particularment quan hi ha molt en joc o cal prendre una decisió urgent; desaccelerar i animar la gent a fer una anàlisi més profunda; quan les persones s’enfrontin a una decisió urgent, prendre’s un descans i donar cabuda que la gent pugui pensar de manera creativa; evitar prendre decisions sota pressió extrema
Acaparament de poder
• compartir poder es valora poc o res
• el poder és vist com a limitat, insuficient per ser compartit
• la cúspide de la jerarquia se sent amenaçada quan algú suggereix canvis quant a com s’han de fer les coses a l’organització, sent que els suggeriments de canvi són una crítica al seu lideratge
• la gent amb poder no es considera a si mateixa com a acaparadora de poder o se sent amenaçada sense fonament
• les persones amb poder donen per fet que tenen en compte els millors interessos de l’organització i que només la gent mal informada (estúpida), emocional, o sense experiència desitja un canvi.
antídots: incloure el poder compartit a la declaració de valors de l’organització; debatre què representa un bon lideratge i assegurar-se que la gent entén que qui lidera amb encert, desenvolupa el poder i les habilitats dels altres; comprendre que el canvi és inevitable i que els desafiaments per al lideratge poden ser saludables i productius; assegurar-se que l’organització està enfocada a la missió
Por al conflicte
• les persones en el poder tenen por del conflicte expressat i intenten ignorar-lo o fugir-ne
• quan algú planteja un problema que causa incomoditat, la resposta és culpar la persona per plantejar el problema en comptes d’examinar l’aspecte que realment ho està causant
• èmfasi a ser cortès
• equiparar la presentació de problemes difícils amb ser descortès, maleducat o estar fora de lloc
antídots: implementar jocs de rols per manejar els conflictes abans que passin; distingir entre ser cortès i plantejar qüestions difícils; no exigir als qui plantegen qüestions difícils que les plantegin de forma «acceptable», especialment si s’utilitzen les formes en què es plantegen les qüestions com a excusa per no abordar-les; un cop s’hagi resolt un conflicte, aprofitar l’oportunitat per revisar-lo i veure com s’hauria pogut gestionar de manera diferent.
Individualisme
• poca experiència o comoditat en treballar com a part d’un equip
• les persones a l’organització creuen que són responsables de resoldre els problemes per si soles
• en cas d’haver-hi rendició de comptes, s’aplica de baix a dalt, no transversalment davant de companys i companyes o aquelles persones per a qui es destina l’organització
• desig de reconeixement i crèdit individual
• condueix a l’aïllament
• la competitivitat es valora per sobre de la cooperació i on es valora la cooperació es dedica poc temps o recursos a desenvolupar habilitats sobre com cooperar
• crea una manca de responsabilitat, ja que l’organització valora els qui poden fer les coses per iniciativa pròpia sense necessitat de supervisió o orientació
antídots: incloure el treball en equip com un valor important a la declaració de valors; assegurar-se que l’organització està treballant per assolir objectius compartits i que la gent comprèn com el treball conjunt millora l’exercici; avaluar la capacitat de les persones per treballar en equip, així com la seva capacitat per fer la feina; assegurar-se que es dóna crèdit als qui hi participen i s’esforcen, no només a les persones en posició de lideratge oa la majoria de les persones de caràcter públic; fer que es rendeixin comptes com a grup i no a nivell individual; crear una cultura on es plantegin els problemes al grup; utilitzar les reunions del personal com un lloc per resoldre problemes, no només com un lloc per informar sobre activitats
Sóc l’única/l’únic
• connectat amb l’individualisme, la creença que perquè alguna cosa es faci bé, “jo” ho he de fer
• poca o cap capacitat per delegar la feina
antídots: avaluar les persones en funció de la seva capacitat per delegar; avaluar les persones en funció de la seva capacitat per treballar com a part d’un equip per assolir objectius compartits
El progrés es defineix per mida, quantitat
• es detecta com definim l’èxit (l’èxit sempre es mesura per mida i quantitat)
• el progrés és una organització o bé en expansió (afegeix personal, afegeix projectes) o en desenvolupament de la capacitat de servir més persones (independentment de la qualitat del servei)
• no es valora, ni tan sols de manera negativa, els costos que pot comportar, per exemple, una major rendició de comptes als finançadors a mesura que va creixent el pressupost, la qual cosa pot portar a excloure o desatendre els qui se serveix, ja que ens enfoquem en el nombre de persones ateses, en comptes de la qualitat o els valors creats per la manera com servim
antídots: crear el pensament de la Setena Generació preguntant-se de quina manera les accions del grup d’ara afectaran les persones dins de set generacions; assegurar-se que qualsevol anàlisi de cost/benefici inclogui tots els costos, no només els financers, per exemple el cost moral, el cost en credibilitat, el cost en l’ús de recursos; incloure les metes del procés en la planificació, per exemple, assegurar-se que les metes es refereixin a com es vol fer la feina, no només al que es vol fer; demanar a les persones amb i per a les quals es treballa que avaluïn el seu propi rendiment
Objectivitat*
• la creença que hi ha tal cosa com l’objectivitat o la «neutralitat»
• la creença que les emocions són intrínsecament destructives, irracionals i no han de tenir un paper en la presa de decisions o en el procés grupal
• invalidar les persones que mostren emocions
• exigir a les persones que pensin de forma lineal (lògica) i ignorar o invalidar els que pensen d’altres formes
• impaciència amb qualsevol pensament que no sembli «lògic»
antídots: adonar-se que totes les persones tenen una cosmovisió i que aquesta afecta la manera com s’entenen les coses; adonar-se també del que això significa per a cadascú a nivell personal; esforçar-se per assumir el malestar quan les persones s’expressen de maneres que no són familiars; donar per fet que tothom té un argument vàlid i que la feina es basa en entendre quina és.
Dret a la comoditat
• la creença que els qui estan al poder tenen dret a la comoditat emocional i psicològica (un altre aspecte on la «lògica» es valora per sobre de l’emoció)
• convertir els que causen malestar en bocs expiatoris
• equiparar els actes individuals d’injustícia contra les persones blanques amb el racisme sistèmic que s’adreça diàriament a les persones de color
antídots : comprendre que la incomoditat és la base de tot creixement i aprenentatge; acceptar-la en la major mesura possible; indagar en la pròpia anàlisi política del racisme i l’opressió per comprendre plenament com encaixen l’experiència personal i els sentiments en una perspectiva més àmplia; no prendre’s les coses de manera personal
Un dels propòsits d’enumerar les característiques de la cultura de la supremacia blanca és exposar com les organitzacions que inconscientment usen aquestes característiques com a normes i estàndards, fan que sigui difícil, si no impossible, obrir la porta a altres normes i estàndards culturals. Com a resultat, moltes de les nostres organitzacions, que s’afirmen com a multiculturals, només permeten l’entrada d’altres persones i cultures si s’adapten o s’ajusten a les normes culturals imperants. Ser capaç d’identificar i anomenar les normes i estàndards culturals que desitges és un primer pas per donar cabuda a una organització veritablement multicultural.
Bibliografia parcial:
Notes from People’s Institute for Survival and Beyond Workshop , Oakland, CA, spring 1999. Notes from Challenging White Supremacy Workshop , San Francisco, CA, spring 1999. Beverly Daniel Tatum. NY: HarperCollins, 1997. Derrick Jensen, A Language Older Than Words. NY: Context Books, 2000. Paul Kivel, Uprooting Racism. PA: New Society Publishers, 1996. Anne Wilson Schaef, Living in Process. NY: Ballantine, 1998. For complete bibliography, see complete notebook for dRwork’s Dismantling Racism process.
dRworks és un grup de capacitadors, educadors i organitzadors que treballen per construir organitzacions i institucions progressistes i antiracistes sòlides. Podeu comunicar-vos amb dRworks a través de la pàgina web www.dismantlingracism.org .